Liminaliteit: de tussenruimte in verandering

Organisaties zijn voortdurend in beweging. Oude werkwijzen verdwijnen, nieuwe structuren zijn nog niet helemaal uitgekristalliseerd, en medewerkers bevinden zich in een soort tussengebied. In de antropologie noemen we dit liminaliteit - de tussenruimte waarin het oude niet meer werkt, maar het nieuwe nog niet is gevormd.

 

Liminaliteit is een concept dat zijn oorsprong vindt bij Arnold van Gennep, en later werd verdiept door Victor Turner. Van Gennep beschreef in Rites de Passage (1909) dat overgangsrituelen uit drie fasen bestaan: loslaten, de tussenfase en het opnieuw integreren. Turner zag liminaliteit als een periode waarin bestaande structuren tijdelijk wegvallen, waardoor ruimte ontstaat voor verandering en nieuwe verbindingen.

 

Deze inzichten helpen ons om beter te begrijpen wat er gebeurt binnen organisaties die door verandering gaan. Nederlandse antropologen zoals Danielle Braun en Jitske Kramer brengen dit thema regelmatig onder de aandacht - juist omdat liminaliteit een lens biedt om te kijken naar de onzekerheid, chaos én mogelijkheden van transitie.

 

Afscheid nemen – het loslaten van het vertrouwde

Elke verandering begint met afscheid nemen van wat was. Denk aan een reorganisatie, een nieuwe strategie of een verschuiving in cultuur en identiteit. Net als in overgangsrituelen – zoals een huwelijk of een inwijding – ervaren mensen verlies.

 

Het oude bood houvast; het nieuwe is nog onzeker. Dat kan weerstand oproepen of gevoelens van nostalgie losmaken. Mensen houden van patronen, van wat voorspelbaar is. Loslaten betekent dat er tijdelijk iets van veiligheid verdwijnt.

Voor leiders en begeleiders van verandering is dit het moment om ruimte te geven aan reflectie en erkenning. Niet direct doorschakelen naar het nieuwe, maar eerst stil staan bij wat verdwijnt. Want pas als het oude betekenisvol is afgerond, kan er echt iets nieuws ontstaan.

 

De tussenruimte – het ongemak van het niet-weten

Na het loslaten van het oude belanden mensen in de liminale fase: de tussenruimte. Het vertrouwde is weg, maar het nieuwe is nog niet duidelijk. Deze fase voelt vaak oncomfortabel – er is geen vaste grond, en de oude identiteit past niet meer.

 

Tegelijkertijd is dit ook een fase vol potentie. Turner zag liminaliteit als een periode waarin hiërarchieën vervagen en nieuwe vormen van verbinding ontstaan. In organisaties kan dat betekenen dat er meer ruimte komt voor experiment, creativiteit en samenwerking over grenzen heen.

 

Toch is deze ruimte niet vanzelf comfortabel. Teams zoeken houvast, mensen vragen zich af wat hun rol wordt, en er kan verwarring ontstaan. Maar juist in die verwarring ligt de kiem voor vernieuwing: oude zekerheden vallen weg, waardoor iets nieuws kan worden ontdekt.

 

Liminaliteit is niet alleen aanwezig bij grote reorganisaties. Ook in subtielere momenten – zoals het inwerken van nieuwe collega’s of het aanpassen van routines – bevinden we ons in een soortgelijke tussenruimte, waarin we tijdelijk niet weten, maar wél leren.

 

Het nieuwe vormgeven – structuur en betekenis creëren

Na verloop van tijd begint de nieuwe realiteit vorm te krijgen. Structuren worden hersteld, nieuwe werkvormen ontstaan en mensen vinden hun draai. Dit is wat Van Gennep reincorporatie noemde: de overgang is voltooid, en de gemeenschap krijgt een vernieuwde vorm.

 

In deze fase is betekenisgeving cruciaal. Wat hebben we geleerd? Wat nemen we mee? Wat willen we anders doen? Turner benadrukte dat rituelen en symbolen helpen om de overgang te markeren. Ze geven woorden en beelden aan wat er veranderd is, en verankeren het nieuwe in de cultuur van de organisatie.

Een succesvol einde van een liminale fase is dus niet slechts een kwestie van structuur, maar van zingeving. De vraag is niet alleen hoe we verder gaan, maar ook waarom en met welke waarden.

 

De rol van leiderschap in liminaliteit

Leiders spelen een sleutelrol in het begeleiden van deze tussenfase. Een goede leider:

• Erkent het afscheid: Geeft ruimte om stil te staan bij wat was en helpt medewerkers om het oude los te laten.

• Omarmt onzekerheid: Begrijpt dat de tussenfase ongemakkelijk is en biedt vertrouwen zonder alles direct dicht te timmeren.

• Stimuleert experimenteren: Ziet de tussenruimte als een kans voor vernieuwing en moedigt medewerkers aan om nieuwe ideeën uit te proberen.

• Geeft betekenis aan de verandering: Zorgt ervoor dat de overgang niet alleen een praktische verandering is, maar ook een helder verhaal krijgt waar mensen zich in kunnen vinden.

 

Wat betekent dit voor hoe je communicatie inricht?

In onzekere tijden hebben medewerkers behoefte aan duidelijke en empathische communicatie. Hoe je communicatie inricht, bepaalt in grote mate hoe mensen de verandering ervaren en er betekenis aan geven.

Je kunt dat op verschillende manieren doen:

• Transparantie bieden: Geef uitleg over de context van de verandering, de aanleiding en het beoogde doel. Bijvoorbeeld via een interactieve Q&A, een blog van de bestuurder, of een visuele tijdlijn van de transitiefase. Zo begrijpen medewerkers wat er speelt en wat hen te wachten staat.

• Verhalen en symboliek gebruiken: Maak overgangen tastbaar door middel van storytelling. Deel bijvoorbeeld ervaringsverhalen van collega’s die de verandering al doormaken, gebruik metaforen (zoals ‘de brug tussen twee oevers’) of introduceer rituelen, zoals een symbolisch afscheidsmoment voor een oude werkwijze of het gezamenlijk vieren van een eerste stap in het nieuwe.

• Luisteren en ruimte maken: Creëer bewust momenten waar medewerkers hun zorgen, ideeën en vragen kunnen delen. Organiseer bijvoorbeeld luistersessies, kleine groepsgesprekken met leiders, of een digitaal prikbord waar geluiden uit de organisatie worden verzameld en teruggekoppeld.

• Continuïteit bewaken: Zorg dat de verandering niet slechts tijdelijk is, maar ook daadwerkelijk verankerd raakt in de organisatiecultuur. Blijf communiceren, ook als het nieuwe al in gang is gezet: hoe ontwikkelt het zich, wat werkt goed, en wat leren we onderweg? Een ‘veranderjournaal’ met regelmatige updates kan daarbij helpen.

 

Liminaliteit: van onzekerheid naar nieuwe kansen

Liminaliteit voelt vaak oncomfortabel, maar biedt ook een enorme kans. Het is een fase waarin oude patronen doorbroken kunnen worden en nieuwe mogelijkheden ontstaan. Door als leider bewust om te gaan met deze tussenruimte – door afscheid te markeren, onzekerheid te verdragen en betekenis te geven aan het nieuwe – kan een verandering niet alleen soepeler verlopen, maar ook blijvend impact hebben.

 

We leven in een wereld die continu in beweging is. Liminaliteit is dus niet iets dat af en toe voorkomt, maar eerder een constante realiteit. Hoe beter we leren omgaan met deze tussenruimte, hoe beter we organisaties kunnen helpen om niet alleen veranderingen te ondergaan, maar ze actief vorm te geven.